Activity based working: wat directies moeten weten over voor- en nadelen.
Activity based working (ABW) is in Nederland sinds de jaren 2000 het dominante kantoorconcept geworden. Het belooft flexibiliteit, betere samenwerking en hogere bezetting. Voor sommige organisaties levert het dat ook — voor andere blijkt het na een paar jaar een dure misgreep. De vraag is dus niet of ABW werkt, maar voor wie. Dit artikel beschrijft de voor- en nadelen nuchter, en geeft het kader om de keuze strategisch te onderbouwen.
Wat activity based working precies is
Bij activity based working hebben medewerkers geen vaste werkplek meer. In plaats daarvan kiezen ze per moment de plek die past bij wat ze op dat moment doen: focuswerk in een stille zone, samenwerking aan een projecttafel, een telefoongesprek in een belcel, en bijpraten in een ontmoetingsruimte.
Het concept gaat ervan uit dat werk uit verschillende activiteiten bestaat, en dat een omgeving die per activiteit is geoptimaliseerd beter werkt dan één bureau dat alles tegelijk moet faciliteren.
De voordelen — wanneer ABW werkt
Drie soorten organisaties profiteren in onze waarneming structureel.
- Organisaties met sterk projectmatig werk en wisselende teamsamenstellingen. Wanneer mensen wekelijks met andere collega's samenwerken, voorkomt ABW dat teams gefragmenteerd over het pand zitten.
- Organisaties met een stabiele bezettingsgraad onder de 70 procent. Vaste werkplekken voor iedereen leveren dan structureel leegstand op; ABW maakt de m² productiever.
- Organisaties die hybride werken hebben omarmd en het kantoor primair als ontmoetings- en samenwerkingsplek positioneren. ABW past dan bij de aanwezigheidsbedoeling.
De nadelen — wanneer ABW mislukt
Tegenover deze drie patronen staan vier valkuilen die ABW structureel doen mislukken.
- Functies met intensief beeldschermwerk of persoonlijke uitrusting. Voor onderzoekers, ontwikkelaars, financieel analisten en vergelijkbare rollen levert het dagelijks opbouwen en afbreken van een werkplek concrete productiviteitsverlies op. Voor deze groepen blijven vaste plekken vrijwel altijd verstandig.
- Onvoldoende variatie in zonering. Een ABW-vloer met overwegend open zones en te weinig stille focuswerkplekken degradeert binnen drie maanden tot een onrustige ruimte waar niemand geconcentreerd werk kan doen.
- Geen actief plekkeuze-gedrag. ABW vraagt dat mensen werkelijk wisselen op basis van activiteit. In de praktijk koloniseren teams na enkele weken dezelfde vaste plekken — en is het concept de facto herhuisvesting onder een andere naam.
- Geen begeleiding van adoptie. ABW is een gedragsverandering, geen plattegrondwijziging. Zonder spoor naast het bouwspoor blijft het oude gedrag, in een nieuwe ruimte.
De strategische vraag achter ABW
De vraag of ABW past bij een organisatie is in de kern de vraag wat de werkomgeving moet doen voor de organisatie. Wanneer dat antwoord 'ontmoeting, samenwerking, cultuur' is, levert ABW vrijwel altijd toegevoegde waarde. Wanneer dat antwoord 'individuele productiviteit voor een populatie met vaste werkpatronen' is, is ABW vrijwel altijd de verkeerde keuze.
Te vaak wordt deze vraag overgeslagen en wordt ABW als default-concept gepresenteerd door de architect of inrichter. Voor de bredere context van deze valkuil, zie workplace strategie vs. kantoorinrichting. De keuze hoort op directieniveau gemaakt en strategisch verankerd in het programma van eisen.
Hoe een directie de keuze verantwoord maakt
Een directie hoort de keuze voor ABW (of het bewust afwijzen ervan) per populatiegroep te maken, op basis van werkpatronen, samenwerkingsbehoefte en bezettingsdata. Daarna hoort het concept met evenveel aandacht voor adoptie als voor ontwerp te worden uitgerold.
Wij ondersteunen directies hierin als onafhankelijk partner — voor hoofdkantoorverbouwingen, kantoorontwikkelingen en kantoortransformaties. Wij verkopen geen meubilair en geen concept; wij toetsen of de keuze past bij déze organisatie.
Veelgestelde vragen
Hoeveel werkplekken moet ik bij ABW aanbieden?
+
Een ratio van 0,6 tot 0,8 werkplekken per FTE is gangbaar bij hybride organisaties. De juiste ratio volgt uit eigen aanwezigheidsdata over minimaal twaalf maanden, niet uit benchmarks.
Werkt ABW voor leidinggevenden?
+
Voor leidinggevenden met operationele coördinatietaken werkt ABW vaak goed, mits er voldoende belrooms en kleine vergaderruimtes zijn. Voor C-level-functies houden veel organisaties bewust een eigen kantoor aan, omdat de aard van het werk en de symboliek van een vaste plek strategische waarde hebben.
Wat zijn de typische signalen dat ABW niet werkt?
+
Drie patronen: medewerkers reserveren dezelfde plek elke dag, teams zoeken structureel dezelfde hoek op, en stille zones worden gebruikt voor vergaderen. Alle drie zijn signalen dat het concept niet aansluit bij de werkpatronen of dat zonering en gedragsregels niet werken.
Kan ABW gecombineerd worden met vaste plekken?
+
Ja, en in de praktijk werkt dit vaak het beste. Een hybride concept met vaste plekken voor specifieke functies en ABW voor de rest doet recht aan de variatie binnen de organisatie. De keuze hoort per populatiegroep gemaakt.
Workplace strategist
Mark van den Berg helpt organisaties bij het ontwerpen van werkomgevingen die prestaties en samenwerking verbeteren.
Hybride werken kantoorconcept: de strategische keuzes achter het ontwerp
Hybride werken is geen ontwerpvraag maar een organisatievraag. Welke kaders moet een directie expliciet maken voordat de plattegrond wordt getekend?
Programma van eisen kantoor: wat een directie expliciet hoort te maken vóór het naar de architect gaat
Een programma van eisen wordt vaak technisch ingevuld terwijl de strategische verankering ontbreekt. Welke onderdelen bepalen of het PvE de juiste richting geeft?
Workplace strategie vs. kantoorinrichting: waarom de volgorde alles bepaalt
Twee begrippen die vaak door elkaar lopen — en één keuze in de volgorde die het verschil maakt tussen een kantoor dat klopt en een kantoor dat alleen mooi is.